Vier rollen die je als startende leidinggevende wil voorkomen!

Ben jij in de afgelopen twee jaar gestart als leidinggevende? Dan loop je de kans dat anderen je nog als ‘onervaren’ betitelen. Maar wat is eigenlijk het effect van ervaren zijn? En is per definitie elke leidinggevende die al jaren meegaat een ervaren leidinggevende? 

Dus waar zien we nu eigenlijk de effecten van het verschil tussen een ervaren en een onervaren leidinggevende?
Onervaren zijn is zeker niet slecht. Het bezitten van competenties, ambitie, een nuchtere kijk op de werkelijkheid, etc kunnen je heel ver brengen. Tegelijkertijd kan je als startende leidinggevende door een gebrek aan ervaring ook in een ‘valkuil’ trappen. Zo’n valkuil kan je vertalen als een rol die je zelf inneemt, maar helaas ben je in die rol niet effectief als leidinggevende. Er zijn een aantal van dit soort rollen te onderscheiden. De vier meest voorkomende rollen die door startende leidinggevenden worden ingenomen zijn:

De enthousiaste eenzame hardloper

Je bent jong en je wilt wat. Misschien wel in de afgelopen twee jaar afgestudeerd? Je hoofd zit vol met allerlei goede theorieën en ervaringen uit collegebanken en afstudeersessies. Vers gestart op je functie als leidinggevende kijk je vol enthousiasme rond. Hier is veel te verbeteren, denk je: oude IT-systemen, trage besluitvormingsprocessen, lange doorlooptijden, etc. Mooi, dat ga ik eens even aanpakken!

Al snel vind je jezelf hard werkend terug op je werkplek. Druk in de weer met het probleem dat jij weleens gaat oplossen. Als je thuis bent zit je nog vol met alle verbeterpotentie die je ziet en praat je er honderduit over. Het voelt goed om écht iets te gaan verbeteren. Je werkt erg hard aan je project en je verwacht op korte termijn resultaat.

Na twee weken heb je het helemaal uitgedokterd. Je hebt alle cijfers nog een keer berekend, grafieken getekend, schema’s uitgewerkt, kortom: je weet precies wat er moet, hoe het moet gebeuren en wanneer het moet gebeuren.

En dan komt die tegenslag in jouw perfecte verandertraject. In de eerste vergadering waarin je jouw idee presenteert en verdedigt, kijkt iedereen je vertwijfeld aan. Wat blijkt: jij hebt je hele analyse al gemaakt, je hebt al een plan van aanpak en stiekem weet je zelfs al hoe je het probleem moet gaan oplossen. Aan de andere kant van de tafel kijken vertwijfelde gezichten jou aan. Zij hebben de analyse nog niet gedaan, hebben überhaupt nog niet over het probleem nagedacht, sterker nog ze zijn pas sinds jij erover bent begonnen gaan nadenken of dit probleem wel echt een probleem is.

Tevergeefs klik je terug in je PowerPoint presentatie. Wanhopig probeer je nogmaals de onderbouwing van de grafiek uit te leggen…

Je bent in de valkuil van “De enthousiast eenzame hardloper” getrapt. Jij loopt ver voor op iedereen. Zo ver dat je de aansluiting met je collega’s mist. Jouw enthousiasme, kennis en analyserend vermogen zijn mogelijk uiterst goed toegepast, maar doordat jij zó snel gaat, ga je mogelijk voorbij aan de factoren als emotie, weerstand en cognities. Hierdoor wijzigt jouw snelle verandertraject in een niet gedragen oplossing, waardoor jouw effectiviteit als leidinggevende alleen maar daalt…

3 concrete tips voor de enthousiaste eenzame hardloper

  1. Start je dag niet met alle verbeterideeën in je hoofd, maar maak met iedereen een praatje van enkele minuten over zijn/haar privé leven.
  2. Jouw verandertraject valt of staat bij draagkracht van je collega’s: toets gaandeweg je plannenmakerij je ideeën bij enkele collega’s die later de effecten van de verandering gaan merken.
  3. Ga niet 100% op in de inhoud, maar maak ook een plan voor het veranderproces. Wie is wanneer betrokken? Wat zijn milestones in het verandertraject? Wanneer moet er overlegd worden? Wie gaat wat doen?

De snelle veranderaar

Misschien herken je dit wel. Je zit in een vergadering en je luistert naar een probleem dat anderen bespreken. “Doe toch niet zo moeilijk” denk je. En al snel onderbreek je het gesprek en zeg je iets in de trant van: “Jongens, laten we nu niet zo moeilijk doen en dit probleem gewoon even pragmatisch oplossen”

En je gaat nog een stap verder. “Kijk, als we nu gewoon even…” En kort en zakelijk zet je jouw stappen uiteen om het probleem snel op te lossen. “Goed idee, zeggen je mede-managers”. Met een tevreden gevoel loop je de vergadering uit, op weg naar de werkvloer om de gekozen aanpak mede te delen.

In plaats van het verwachtte enthousiasme op de werkvloer, wordt jouw oplossing met gemor onthaald. “Maar het is toch een goed idee?”, hoor je jezelf vragen. De stilte waarmee je wordt beantwoord maakt het duidelijk: een totaal gebrek aan draagkracht.

“Even snel veranderen” door anderen te vertellen wat te doen, werkt zelden. Het vereist veel ervaring om te begrijpen hoe je anderen voor je wint, hoe je anderen jouw plannen laat uitvoeren alsof het hun eigen wens is.

Ben jij een zogenaamde ‘snelle veranderaar’, dan zal je vermoedelijk veel met weerstand mogen omgaan. Het kan je helpen je een aantal methodieken eigen te maken die ervoor zorgen dat anderen meegaan in jouw ideeën.

3 concrete tips voor de snelle veranderaar

  1. Nadat je jouw oplossing hebt aangeboden aan je collega’s, stel je de volgende vraag: Wat zouden de nadelen zijn wanneer we deze oplossingsrichting kiezen? Hiermee geef je aan dat je open staat voor andere ideeën, waardoor jouw idee waarschijnlijk verreikt wordt met de informatie van je collega’s.
  2. Vraag actief naar de meningen van de collega’s die niets zeggen, vaak hebben zij goede ideeën. Voorbeeld: “Zeg Piet, ik hoor jouw weinig zeggen, maar heb het idee dat jij veel van dit onderwerp weet. Hoe denk jij erover?”.
  3. Vermijd de woorden die wijzen op een snelle ondoordachte aanpak en die een meer negatieve dan positieve lading hebben. Voorbeelden die je zou kunnen vermijden: “Als we gewoon even…”, “Het kan toch niet waar zijn dat….”, “Wat een gedoe, ik heb wel beter dingen te doen…”

De verzuurde vastloper

Ben jij al een tijdje aan het werk als leidinggevende? Had je bij aanvang van je baan het idee ‘grootse veranderingen’ te kunnen doorvoeren? Maar kwam je erachter dat als startende leidinggevende je invloed niet meteen heel groot is? Merk je dat je steeds minder energie krijgt om het bedrijf beter te maken? Voelt het alsof je vaak bent ‘vastgelopen’ en dat ideeën moeilijk om te zetten zijn in concrete veranderingen?

Mogelijk merk je dan dat je hierover meer negatief begint te communiceren dan positief én dat je steeds vaker vergelijkingen begint te maken met andere bedrijven. Je praat bijvoorbeeld met je collega’s en je hoort jezelf vrij negatief zeggen: “Als Bol.com binnen 24 uur al zijn orders kan uitleveren, dan moeten wij dat toch ook kunnen!” Later erger je je achter je computer: “Wat is dat ding traag, alle andere bedrijven zijn al lang over naar de update van dit ERP systeem, hoezo zijn wij weer als laatste?!”

Kortom, je merkt dat jouw ideeën over verbeteringen maar moeilijk om te zetten zijn in effectieve verandering: je loopt vast. Hierdoor wordt je mogelijk steeds negatiever over het bedrijf en de lopende verandertrajecten: je verzuurd.

3 concrete tips voor de verzuurde vastloper

  1. Overzie ‘the big picture’: Grote veranderingen bestaan uit heel veel kleine stapjes. Focus op de kleine stapjes en overzie hoe ze in het geheel passen.
  2. Maak je druk over de zaken waar je invloed op hebt. Je druk maken over zaken waar je geen invloed is vruchteloos.
  3. Vier kleine successen met je team.

De underdog

De underdog is de leidinggevende die zichzelf als ‘minder’ ziet en leiding geeft aan een team van meerdere. Mogelijk herken je wel een underdog in jouw omgeving: waarschijnlijk een jonge net gestarte leidinggevende die zich staande moet houden tegenover een team waarin veel oudere en ervaren medewerkers werken.

Het nadeel dat door een zogenaamde underdog wordt ervaren is het denken posities die ‘boven’ of ‘onder’ de underdog staan. Met andere woorden: hij/zij is heel erg bezig met het vinden van zijn/haar postitie ten opzicht van de andere. Daarbij leeft de aanname dat de leidinggevende altijd ‘boven’ de medewerkers moet staan. Een continue stille positie strijd speelt zich in het hoofd van de underdog af.

Een continu positiespel leidt tot ongezonde machtsverhoudingen en het uit elkaar groeien van team en leidinggevende. Een effectief alternatief voor jou als underdog is accepteren dat je op het gebied van werkervaring en levenservaring inderdaad een achterstand hebt op je medewerkers. Waar jij wel goed in bent (bijvoorbeeld: analyseren, processen aansturen, plannen maken, beslissingen nemen, en dergelijke) trek je naar je toe. En die ervaren collega met die grote mond waar jij als underdog zo mee worstelt? Die ga je gewoon vóór je laten werken in plaats van tegen je: door hem jou te laten adviseren over de route naar de effecten die jij als leidinggevende wilt bereiken.

3 concrete tips voor de underdog

  1. Accepteer dat je minder werkervaring hebt dan anderen. Dat is een fact-of-life. Denk na over hoe je de ervaringen uit jouw team kan inzetten.
  2. Je hoeft niet de werkzaamheden van je teamleden uit te voeren, wel is het handig als je weet hoe bij hen de processen lopen? Verdiep je in hun werkzaamheden.
  3. Als startende leidinggevende heb je het soms moeilijk met veel ervaren mensen om je heen. Maar vergeet niet, net zoals jij voor jezelf op zoek bent naar je rol in het team, zo zijn jouw teamleden dat ook met jou.

 

  • Walstraat 29
    5371 AL Ravenstein
    +31 6 21 21 05 61

  • info@qiezel.nl
    www.qiezel.nl

  • KvK 58157875
    IBAN NL 07 KNAB 0255439288

@2018 www.qiezel.nl Designed by AM Design - Build by Trigona webdesign

Chat openen
1
Waarmee kan ik je helpen?
Heb je een vraag over coaching bij stress en burn-out? Stel deze direct...