Werktijd besparen door vaker te overleggen?

Stel, jij besluit morgen dat het tijd is voor een coach. Dan is de kans groot dat je in een van de eerste gesprekken vertelt over je drukke leven als jong leidinggevende, dat je moeite hebt met overzicht houden op de grote hoeveelheid taken die je moet uitvoeren én dat je soms niet weet waar je moet beginnen. Zouden we nu al

Lees verder

Nog 1 simpele stap voordat we je vraag kunnen beantwoorden…

Wij vinden jouw vraag belangrijk, maar tegelijkertijd willen we met jouw gegevens ook zorgvuldig kunnen omgaan. Daarom vragen we je om nog een klein extra stapje te zetten…

Wat moet je doen?

Ga naar je inbox en open daar de mail die je zojuist van Wouter | Qiezel hebt ontvangen. Bevestig daar je e-mailadres. Daarna wordt je vraag z.s.m. in behandeling genomen.

Leiderschapstool

Top, je download is onderweg naar het door jou opgegeven e-mailadres.

Heb je vragen op dit moment? Stuur gerust een e-mail naar:

info@qiezel.nl

Jouw download is onderweg…

Op het door jou opgegeven e-mailadres ontvang je een bericht waarin je gevraagd wordt je e-mailadres te bevestigen. Hiermee helpen we de  verspreiding van spam en computervirussen tegen te gaan.

Na bevestiging wordt de folder toegestuurd.

Veel leesplezier.

Je e-book is onderweg…

Jouw e-book staat gereed voor verzending. Het downloaden van dit boek is een goede eerste stap in de richting van effectief en stressvrij leiderschap!

Wat moet je doen?

Open je e-mail. Daarin vind je een link waarin je gevraagd wordt je e-mail adres te bevestigen. Daarna wordt het boek naar jou opgestuurd.

Veel leesplezier en geniet van het toepassen van alle informatie!

Verschillen tussen competenties en vaardigheden

In de meeste functieprofielen die in het bedrijfsleven worden opgesteld om de inhoud van een functie in een bedrijf weer te geven, wordt geschreven over de vereiste competenties en vaardigheden. De termen “competenties” en “vaardigheden” worden vaak onterecht door elkaar gebruikt. In dit artikel gaan we in op de verschillen tussen competenties en de vaardigheden en zul je ontdekken dat de vaardigheden van een persoon een onderdeel vormen van de competenties waarover deze persoon beschikt. De term “competenties” kan immers gezien worden als een omschrijving van de combinatie van de geleerde vaardigheden, opgedane kennis, persoonlijkheid intelligentie én motivatie. 

Een goed opgesteld functieprofiel vormt de basis in de selectieprocedure met betrekking tot het vaststellen welke medewerker het best past in een specifieke functie. Daarnaast kan een bestaande medewerker gerichte coaching krijgen aan de hand van deze gedetailleerde omschrijving van de functie eisen. In dit artikel gebruiken we het functieprofiel voor een leidinggevende functie binnen een MKB bedrijf als voorbeeld. De praktijk leert echter dat deze tekst voor een grote diversiteit aan functies van toepassing is.  

Een functieprofiel biedt veel inzichten in de eisen die aan een medewerker worden gesteld, als deze een specifieke functie wil bekleden. Het biedt transparantie voor zowel de werkgever als de werknemer. Het functioneren van de werknemer zal op basis hiervan immers beoordeeld worden. Deze beoordeling kan verregaande gevolgen hebben voor het carrièrepatroon van een medewerker en indirect voor diens toekomst. Een functiepatroon kan zelfs als blauwdruk gebruikt worden als er een conflict is ontstaan tussen werknemer en werkgever, dat op juridisch niveau wordt uitgevochten.  

In dit functieprofiel staan de capaciteiten beschreven waaraan een medewerker moet voldoen om een specifieke functie te kunnen vervullen. Dit schept een duidelijk beeld van het verwachtingspatroon dat een bedrijf heeft met betrekking tot het functioneren van de medewerker. De meeste MKB bedrijven hebben dan ook gedetailleerde functieprofielen uitgeschreven voor iedere functie die binnen een organisatie bekleed wordt. 

Een veel voorkomende fout met betrekking tot de inhoud van een functieprofiel

De vereiste capaciteiten van de medewerker staan in een functieprofiel vaak beschreven 

onder de noemer “competenties” en “vaardigheden”. In veel gevallen staat er één lijst onder deze titel weergegeven waaraan de betreffende medewerker moet voldoen om in aanmerking te komen voor een betreffende functie. Er zitten echter grote verschillen in de betekenissen van deze termen. Om een inzicht te geven in de verschillen tussen deze termen en op basis hiervan de termen goed toe te kunnen passen is het goed om de begrippen individueel te verklaren. Als voorbeeld nemen we hierbij een leidinggevende functie van een MKB bedrijf.

Competenties van een leidinggevende in een MKB bedrijf

Competenties zijn capaciteiten die iemand in de meeste gevallen kan leren of ontwikkelen. Deze term beschrijft het vermogen of het kennisniveau om de gevraagde werkzaamheden op de correcte wijze te kunnen verrichten, de voorkomende problemen hierbij in te zien en deze op de juiste wijze op te lossen.    

Deze betekenis geeft ook duidelijk het verschil aan tussen talent en competentie. Talent is een aangeboren kunde; een competentie kan in de meeste gevallen door een effectieve scholing verrijkt worden. Een intensieve en doelbewuste scholing kan hierbij van groot belang zijn. Daarnaast kan het competentieniveau verhoogd worden door oefening en het opdoen van ervaring. 

Competenties zijn in diverse categorieën onder te verdelen zoals: 

  • Competenties met betrekking tot gedrag en inzichten;
  • Competenties gericht op zakelijke doeleinden;
  • Competenties met betrekking tot het lerend vermogen;
  • Competenties met betrekking tot maatschappelijke doelstellingen;
  • Competenties gericht op een specifieke vrijetijdsbesteding.

Competence framework

Veel bedrijven hanteren een competentielijst die verbonden is aan een specifiek functieprofiel. Deze competentielijst wordt ook wel een competence framework genoemd. Deze lijst bevat specifieke competenties waar een bedrijf veel waarde aan hecht en die volgens het bedrijf van belang zijn om een functie goed uit te kunnen oefenen. Dit kan gezien worden als een wensenlijstje van ontwikkelmogelijkheden voor een medewerker waarin een bedrijf graag groei zou willen zien. 

In veel gevallen vormt een competence framework een belangrijk uitgangspunt tijdens de tweezijdige functioneringsgesprekken. Gedurende de jaarlijkse beoordelingsgesprekken zal een waardeoordeel worden uitgesproken over de voortgang van deze ontwikkelpunten. Competenties zijn herkenbaar door gedragsindicatoren waar te nemen. Het is concreet waarneembaar gedrag dus.  

Competenties voor een leidinggevende in het MKB 

Er zijn zeer veel voorbeelden aan te geven van competenties. Hieronder een aantal competenties die kunnen voorkomen in een functieprofiel van een leidinggevende MKB functie:

  • Aansturen en aanspreken op gedrag;
  • Analytisch vermogen;
  • Assertiviteit;
  • Besluiten kunnen nemen;
  • Beoordelingsvermogen;
  • Coachen;
  • Communicatieve uitdrukking;
  • Conflicthantering;
  • Doelgericht handelen;
  • Groepsgericht aansturen;
  • Individu gericht aansturen;
  • Inlevingsvermogen;
  • Integriteit;
  • Omgang met feedback;
  • Oplossingsgericht handelen;
  • Organisatieloyaliteit;
  • Overtuigingskracht;
  • Kosten gerichtheid;
  • Resultaatgerichtheid;
  • Plannen
  • Presenteren;
  • Prioriteiten stellen;
  • Verantwoordelijkheden nemen;
  • Zelfinzicht.

Niet ontwikkelbare competenties

De meeste mensen kunnen hun competentieniveau door een doelgerichte training en scholing verder ontwikkelen. Dit is van toepassing bij het merendeel van de competenties, echter lang niet bij alle competenties. 

Niet ontwikkelbare competenties hebben te maken met diverse persoonlijke- en omgevingsfactoren:

  • Het karakter van de competentie. De aard van de competentie moet bij een persoon passen. Op het moment dat dit niet het geval is, zal deze persoon nooit het gewenste niveau halen met betrekking tot de specifieke competentie. Een leidinggevende in het MKB die introvert is, zal zeer veel problemen hebben met een competentie als het presenteren voor een groot publiek. Op dat moment kan dit te hoog gegrepen zijn voor de persoon in kwestie.
  • De mate van zelfkennis van een persoon. Zelfreflectie en zelfkennis zijn van groot belang om een competentie succesvol te ontwikkelen. Op het moment dat een leidinggevende een eigen tekortkoming in zijn of haar functioneren niet inziet, of niet in wil zien, zal het enorm lastig zijn om deze persoon te motiveren om het competentieniveau op die vlakken door een doelgerichte training en scholing verder te ontwikkelen. Motivatie is van essentieel belang bij het ontwikkelen van competenties. Als dit niet aanwezig is, is er slechts een geringe kans op succes. Een persoon moet een eigen tekortkoming zien om hier met succes aan te kunnen werken. 
  • Werksituatie. Op het moment dat een leidinggevende zelf sturing krijgt van een persoon die niet over de juiste competenties beschikt, zal deze persoon niet de motivatie kunnen opbrengen om het competentieniveau te verbeteren. Bij verbetering in competenties is er sprake van een wisselwerking.
  • Kwaliteit van de educatie. Het succes van het verbeteren van een competentieniveau hangt af van de kwaliteit van de opleiding. De theoretische- en praktische begeleiding moet met elkaar in verbinding staan en de juiste verhoudingen hebben. Daarnaast moet de educatie een persoonlijk- en doelgericht karakter hebben om een gewenste kwaliteit te waarborgen.        

Verschillen tussen competenties en vaardigheden

Uit de voorbeelden hierboven is op te maken dat het begrip competenties een veelomvattend begrip is. De term “competentie” omschrijft dan ook de combinatie van kennis, vaardigheden en de houding die de leidinggevende uit het voorbeeld hierbij tentoonspreidt. Een persoon moet aan al deze criteria voldoen om een goede invulling te geven aan de functie. 

Om bij het voorbeeld van de persoon die een leidinggevende functie bekleedt in een MKB bedrijf te blijven:

  • Een persoon die wel de kennis heeft om met de bedrijfsmiddelen (zoals computersystemen) om te gaan maar niet over leidinggevende kwaliteiten beschikt, zal niet geschikt zijn voor de functie uit het voorbeeld.
  • Een persoon die uitstekend met mensen kan omgaan en beschikt over nagenoeg alle competenties die noodzakelijk zijn om leiding te geven zal veel meer moeite hebben om goed leiding te kunnen geven als hij of zij zelf niet het gewenste opleidingsniveau heeft en over de vaardigheden beschikt die zijn medewerkers wél moeten hebben om de functie uit te kunnen oefenen. Deze persoon zal zich veel minder kunnen inleven in de situatie van zijn medewerkers.
  • Een persoon met zowel het gewenste opleidingsniveau als de juiste competenties zal niet dé geschikte medewerker zijn als hij of zij een negatieve uitstraling heeft en niet loyaal is aan het betreffende bedrijf. 

Dit voorbeeld schetst de verschillen tussen competenties en vaardigheden. Het begrip vaardigheden omschrijft de fysieke handelingen waar iemand in bekwaam is, of moet zijn, om een functie te kunnen uitoefenen. Denk aan een secretaresse die snel en foutloos moet kunnen typen en taalvaardig moet zijn. Als dit niet het geval is, is deze persoon bij voorbaat al niet geschikt om deze functie uit te oefenen. Dit is dus de basiskennis die een persoon moet beheersen. De vaardigheden van een persoon vormen slechts een onderdeel van diens competenties. 

Bewuste en onbewuste vaardigheden

Ieder persoon beschikt over bewuste- en onbewuste vaardigheden. Het verschil hiertussen heeft betrekking tot hoe andere mensen tegen deze persoon aankijken. Een leidinggevende in een MKB organisatie kan zich ervan bewust zijn dat hij of zij zeer bedreven is in het maken van gecompliceerde personeelsplanningen terwijl anderen deze persoon juist bewonderen om de creatieve gedachtegang hierachter en het probleemoplossend vermogen. De leidinggevende zal zich bewust worden van zijn of haar onbewuste vaardigheden doordat anderen hierover hun waardering tonen. 

Vaardigheden zijn onder te verdelen in drie categorieën:

  • Sociale vaardigheden hebben betrekking op de omgang met mensen. Het samenwerken en verzorgen zijn bekende voorbeelden hiervan.
  • Cognitieve vaardigheden hebben betrekking op het analyseren en verwerken van gegevens. Het geestelijk vermogen en het intelligentieniveau van een persoon spelen hierbij een belangrijke rol. 
  • Praktijkgerichte vaardigheden zijn vaardigheden die betrekking hebben op de arbeid die met de handen wordt verricht zoals het vervaardigen van tastbare goederen.   

Vaardigheden als onderdeel van competenties.

Vaardigheden zijn een onderdeel van competenties. Een medewerker zal door het tonen van zijn of haar vaardigheden de opgedane kennis in de praktijk brengen en zal de juiste 

competenties inzetten voor de vormgeving hiervan. Dit blijkt uit de volgende voorbeelden:

  • De leidinggevende van een MKB bedrijf moet communicatief vaardig zijn om medewerkers op een juiste wijze te kunnen instrueren. Communicatieve vaardigheden worden gezien als competenties. De kennis en kunde om door te vragen om de kern van het verhaal te ontdekken, het samenvatten, te weerleggen en dit te vertalen met een bedrijfsbelang in het achterhoofd kan worden gezien als een vaardigheid. 
  • Een leidinggevende van een MKB bedrijf moet besluiten kunnen en durven nemen die het bedrijfsbelang ten goede komt. Deze besluiten worden niet altijd gesteund door de medewerkers waar dit besluit betrekking op heeft. De manager zal leidinggevende vaardigheden moeten tonen om dit besluit toch door te voeren en te zorgen dat de medewerkers gemotiveerd zijn om hun werk goed te doen en loyaal te blijven aan het bedrijf.   

Competentiemanagement

Het begrip competentiemanagement heeft de laatste jaren een sterke groei doorgemaakt in het bedrijfsleven. De vacatures waarin een opsomming staat van gewenste vaardigheden en ervaringseisen komen steeds minder voor, maar zijn er nog wel. De keuze hiervoor zal echter bewust gemaakt moeten worden. 

Een modern MKB bedrijf dat naar een resultaatgerichte manager zoekt zal duidelijk naar de competentie “resultaatgericht” vragen en gedurende het sollicitatiegesprek ook gericht vragen naar voorbeelden waaruit de resultaatgerichtheid van een kandidaat blijkt. Het MKB bedrijf kan zich op basis hiervan een goed beeld vormen over de combinatie van kennis, vaardigheden en eigenschappen die een kandidaat heeft. 

Op het moment dat de betreffende vacaturetekst toch een opsomming heeft waar de resultaatgerichte manager aan moet voldoen met betrekking tot kennis en ervaring, zal het woord “resultaatgerichtheid” kunnen worden opgevat als vaardigheid in plaats van competentie. Het begrip wordt op dat moment meer ingezet als opsomming van feiten waaruit een niveau van een kandidaat wordt vastgesteld. 

Het nadeel van het begrip “competentie” is dat dit niet een concreet (subjectief) begrip is. Er ontstaat een grijs gebied dat voor vacatureteksten en functieprofielen vaak niet wenselijk is, zeker niet als medewerkers op basis hiervan uiteindelijk (objectief) beoordeeld moeten worden. Dit verklaart het duidelijke- en concrete karakter van veel functieprofielen. 

In dit opzicht is er géén sprake van een verkeerde of juiste methode. Het is een keuze die een organisatie in dit opzicht maakt. Moderne bedrijven kiezen in dat opzicht dan ook steeds vaker voor het opstellen van een competentiegericht kandidaatprofiel. Dit geeft een goed beeld van wat een kandidaat moet kunnen bij aanvang van een betreffende functie en wat te leren en te ontwikkelen is. Met de hedendaagse mogelijkheden is een gewenste competentie makkelijk en snel te ontwikkelen. 

Dit laatste geeft aan dat er een steeds kortere houdbaarheidsdatum zit op de begrippen “kennis” en “vaardigheden”. Door middel van competentiemanagement kan voorkomen worden dat er een té dure medewerker wordt aangenomen op basis van een schriftelijke opsomming van kennis en ervaringen en dit in de praktijk onvoldoende tot uiting komt door gebrek aan competenties. Dit schetst de waarde van een benadering waarin een bedrijf zichzelf niet beperkt tot een focus op de vaardigheden, maar gebruik maakt het totaal pakket aan competenties wat een medewerker te bieden heeft. 

  • 1
  • 2
  • Walstraat 29
    5371 AL Ravenstein
    +31 6 21 21 05 61

  • info@qiezel.nl
    www.qiezel.nl

  • KvK 58157875
    IBAN NL 07 KNAB 0255439288

@2018 www.qiezel.nl Designed by AM Design - Build by Trigona webdesign

Facebook
Facebook
LinkedIn