Jong en manager? Wat jij mag weten over de ‘locus of control’.

’s Middags heb je je teamlid op zijn gedrag aangesproken. Wanneer je naar huis rijdt, ben je nog steeds verbaasd door zijn reactie. Eén zin galmt na in je hoofd: “Ach, weet je, of je nu je best doet of niet, ik heb er denk ik toch geen invloed op…” Waar komt die onverschillige houding vandaan, vraag je je af. We hebben toch juist alle invloed op wat we willen veranderen? Het licht toch juist aan ons? Hoe kan het nu dat ik zo gemotiveerd ben en mijn teamlid totaal niet?

Dit alles heeft te maken met het psychologische begrip ‘locus of control’. Dit begrip beschrijft in hoeverre mensen geloven dat de oorzaak van de mate waarin zij succes of falen ervaren, bij henzelf ligt. Hierin zijn twee type mensen te onderscheiden: type A, en type B. Wanneer je weet van welk type jouw teamleden zijn, kun je hier op inspelen om te zorgen dat zij meer betrokken raken bij en gemotiveerd raken voor hun werk en jullie gezamenlijke successen als team.

Type A: “De toekomst is maakbaar.”

Aan de ene kant van het spectrum zijn er de mensen die geloven dat de toekomst maakbaar is, dat wat ze ervaren het resultaat is van keuzes die ze gemaakt hebben (goed of fout), dat beloning toekomt aan hen die het slimst, best of hardst invloed uitoefenen op hun toekomst. Zo iemand herken je aan uitspraken als:

  • “Hoe harder ik werk, des te meer waardering ik krijg.”
  • “Hoe slimmer we als team zijn, des te beter kunnen we omgaan met moeilijke problemen.”
  • “Als we allemaal een stapje extra zetten, krijgen we het dit jaar voor elkaar om ervoor te zorgen dat de omzet verdubbelt.”

Deze mensen noem ik het ‘type A’. Zij geloven dat de mate waarin zij succes of falen ervaren, in grote mate van hun eigen handelen afhankelijk is.

Type B: “Alles overkomt mij.”

Aan de andere kant van het spectrum dat beschreven wordt door de psychologische term ‘locus of control’, zijn er de mensen die geloven dat alles hen overkomt. Ongeacht wat ze doen. Hard werken of minder hard werken; de toekomst staat spreekwoordelijk toch al in de sterren geschreven… Dit type mensen herken je bijvoorbeeld aan uitspraken als:

  • “Of ik nu mijn best doe of niet, de afdeling Sales verprutst het daarna toch wel.”
  • “We kunnen allemaal wel gaan proberen de deadline te halen, maar uiteindelijk wordt er toch iemand ziek en halen we het niet.”

Deze mensen noem ik het ‘type B’. Zij geloven dat de mate waarin ze succes of falen ervaren, voor een groot deel niet binnen hun eigen invloedssfeer ligt.

Als jonge manager grip krijgen op je team

Leuke theorie, maar wat kun jij er nu concreet mee binnen jouw eigen team? Stel je eens voor: je hebt een team met alleen maar teamleden van het type B. Niemand gelooft dat het succes dat ze gaan ervaren in de toekomst, afhankelijk is van de moeite die ze zelf gaan doen. Ze reageren op jouw voorstellen met opmerkingen in de trant van: “Daar hebben we toch geen invloed op” en “Ach, goed idee, maar we zien wel”. Denk je dat deze mensen elkaar gaan motiveren? Of dat het fijn samenwerken wordt? En verwacht je passie en werkplezier te gaan beleven? Waarschijnlijk niet.

Stel je nu eens een groep mensen voor van het type A. Allemaal hebben ze het geloof dat wat zij doen van invloed is op hoe ze de toekomst gaan ervaren. “Hard werken wordt beloond”, zou een van hun opmerkingen kunnen zijn. Zij hebben er geloof in dat de toekomst door henzelf gemaakt kan worden. Denk je dat deze teamleden elkaar motiveren? Denk je dat het voor jou prettig werken is, als manager? Lijkt me wel, toch?

Van externe naar interne beheersingsoriëntatie

Maar is dat ook echt zo? Is een interne beheersingsoriëntatie, zoals we de houding van type A-mensen noemen, beter dan een externe? Krulak, die voor zijn boek Slimmer, sneller beter uitgebreid onderzoek deed naar dit begrip, schrijft: “Mensen met een interne beheersingsoriëntatie hebben over het algemeen een hoger salaris, meer vrienden, scheiden minder snel, zijn succesvoller in hun beroep en zijn tevredener.” Hij baseert dit op een onderzoek uit 2012 van een team psychologen dat een publicatie plaatste in het tijdschrift Problems and Perspectives in Management.

Maar wat nu als je een normaal team hebt? Een team waarin zowel type A-mensen als type B-mensen zitten, én logischerwijs alles wat ertussen zit? Heb jij als manager invloed op je teamleden? Kan je de locus of control veranderen? En ervoor zorgen dat je teamleden meer en meer gaan geloven en ervaren dat de mate waarin ze succes of falen ervaren afhankelijk is van hun eigen handelen?

Ja, dat kan: drie tips om de locus of control te beïnvloeden

Krulak geeft een aantal mooie voorbeelden. Een ervan is gebaseerd op de opleiding van Amerikaanse mariniers, waarin dit vergroten van de interne beheersingsoriëntatie in de praktijk is gebracht. Hieruit leren we dat je als manager drie dingen kan doen om je teamleden te leren dat ze controle moeten nemen over hun beslissingen en dat de effecten ervan dus te wijten zijn aan jezelf:

  1. Geef je teamleden situaties waarin ze zelf het heft in handen moeten nemen.

Wil je dat je teamleden het gevoel ervaren dat ze zelf bepalen welke resultaten bereikt worden? Creëer dan situaties waarin je teamleden daadwerkelijk ‘in control’ zijn. Ga je bijvoorbeeld een project uitvoeren (bijvoorbeeld het kantoor herinrichten), geef je teamleden dan ook echt beslissingsruimte door ze alleen jouw randvoorwaarden (aantal zitplaatsen, aantal werkplekken, budget, einddatum, etc.) mee te geven. Het is dus jouw taak om heel goed na te denken over de ‘vangrail’ waarbinnen het team mag werken. Voorkom het voorkauwen van het eindresultaat.

  1. Ben positief over getoond gedrag.

Stel nu dat het project ‘nieuwe inrichting kantoor’ uitgevoerd wordt door een teamlid dat normaal altijd ‘type B’-uitspraken doet. Bijvoorbeeld: “Tja, of een project op tijd af komt, ligt vooral aan de anderen, daar hebben we weinig invloed op.” Als manager heb je hier natuurlijk vooraf met hem over gesproken en uitgelegd dat hij een tijdbalk moet maken en anderen erop moet aanspreken als ze achterlopen op schema. Op een dag zie je dat hij met enige druk een collega aanspreekt die zijn zaakjes niet op orde heeft, waardoor het project vertraging dreigt op te lopen… Hij toont op dat moment het gedrag dat je van hem wenst: maak hier dan ook een compliment over. Zo stimuleer je dat hij dit gedrag vaker gaat vertonen.

  1. Koppel het compliment aan het behaalde resultaat.

Het compliment dat je hebt gemaakt, koppel je aan het resultaat dat behaald is. Bijvoorbeeld: “Wat goed dat je je collega even bij de les trok! Hierdoor heb je ervoor gezorgd dat het project op schema blijft liggen”.

Als manager zorg je er met dit soort subtiele aanwijzingen voor dat jouw teamlid beslissingen mag nemen (heft in eigen hand). En dat hij op een positieve manier (compliment over gedrag) zijn handelen koppelt aan het effect (koppeling naar behaald resultaat). Hierdoor zal hij meer en meer gaan geloven dat de mate waarin hij succes ervaart, afhankelijk is van zijn eigen handelen. Met alle positieve gevolgen van dien!

  • Walstraat 29
    5371 AL Ravenstein
    +31 6 21 21 05 61

  • info@qiezel.nl
    www.qiezel.nl

  • KvK 58157875
    IBAN NL 07 KNAB 0255439288

@2018 www.qiezel.nl Designed by AM Design - Build by Trigona webdesign

Chat openen
1
Waarmee kan ik je helpen?
Heb je een vraag over coaching bij stress en burn-out? Stel deze direct...