Leidinggevende maar onervaren? Presteer beter met zakelijke doelstellingen

“Ik dacht in de auto nog, als hij het woord SMART in deze training gaat noemen, ga ik naar huis! Ik ben die term zo beu!”, bekende een van de deelneemsters aan mijn training over waardevol leiderschap afgelopen jaar. 

Een uitspraak die is blijven hangen, omdat het exemplarisch is voor de groep jonge leidinggevenden. Opvallend is namelijk dat slechts één op de vijf jonge managers mij een helder antwoord weet te geven op de vraag: “Wat zijn je doelstellingen voor de komende tijd?” Terwijl ze zo’n beetje allemaal bevestigen dat het hebben van doelstellingen van belang is. 

Misschien herken je de reacties die ik vaak hoor dus wel. “Ja, we hebben wel doelstellingen, maar die hebben we niet opgeschreven.” “Bij ons weten de medewerkers wel wat de doelstellingen zijn… denk ik…, toch?” “Doelstellingen vastleggen? Dat werkt bij ons niet, morgen heeft de directie toch weer een ander plan…” “Werken met doelstellingen? Als ik alles moet gaan opschrijven, dan blijf ik bezig!” 

Tegelijkertijd ‘klaagt’ dezelfde groep over de hoeveelheid werk, zoekt het in coachingsessies naar prioriteiten en duidelijkheid, plant het tientallen ‘bilas’ per maand in om de teamleden te begeleiden en stort het op vrijdagavond massaal zijn hart uit bij vrienden en vriendinnen over de chaos op het werk. Allemaal redenen om de doelen helder op te stellen en duidelijk te communiceren…. of toch niet? 

Zijn zakelijke doelstellingen eigenlijk wel van belang? 

Het belang van goed opgestelde doelstellingen in bedrijven wordt al jaren onderschreven. Een aantal grondbeginselen hierover vind je in de Goal Setting Theorie (Latham & Locke 1979) die stelt dat de slaagkans toeneemt naarmate doelen helder zijn, duidelijk gecommuniceerd worden en enigszins uitdagend zijn. Hieruit komt het acroniem SMART voor dat als geheugensteun dient bij het opstellen van doelen, maar (en daar lijkt de irritatie uit voort te komen) soms tot vervelens toe wordt uitgevraagd bij het opstellen van doelen. 

Hoewel intensief onderzoek naar de Goal Setting Theory heeft aangetoond dat de toepassing ervan vele malen gecompliceerder is dan men aanvankelijk dacht (Smither, 1998), twijfelt niemand aan het positieve effect van het opstellen van doelen. Zo motiveer je als leidinggevende veel beter wanneer de doelstellingen helder zijn omschreven. Daarbij is de kans dat je zakelijke doelen behaalt, vele malen groter wanneer jouw team hun werktijd vult met geconcentreerd werken aan deze doelstellingen (Locke & Bryan, 1969). Ook geeft het voor jou als leidinggevende, en voor jouw team duidelijkheid bij verstoring: wanneer het niet bijdraagt aan het doel, is het duidelijk: niet doen. 

5 Redenen waarom het maken van doelstellingen vaak niet lukt 

Als leidinggevende met slechts enkele jaren werkervaring zit je ongetwijfeld vol met levensenergie, heb je alle theoretische kennis van je opleiding en afstudeertraject nog vers in het geheugen en zie je in de praktijk vooral wat er nog niet goed gaat. Tegelijkertijd geef je leiding aan enkele (oudere) teamleden met meer werkervaring, moet je verantwoording afleggen aan de directie of DGA en heb je andere managers om je heen waarvan je het idee hebt dat het leidinggeven hen makkelijker afgaat dan jou. 

Herken jij dit speelveld als leidinggevende, dan is de kans groot dat enkele van onderstaande redenen (deels) op jou van toepassing zijn, wanneer je bezig bent met het opstellen of bereiken van je doelstellingen. 

  1. Het niet behalen van doelstellingen komt onder andere doordat doelstellingen niet realistisch worden opgesteld. En je doelen toetsen aan wat reëel is, doe je in de regel door terug te denken wat je in het verleden redelijkerwijs kon bereiken. Je denk na over wat mogelijk was binnen een bepaalde periode, met een bepaald budget, met specifieke teamkennis. Daarnaast denk je na over tegenslagen die je kan verwachten en hoe je je daartegen kan wapenen. Hierdoor is de uitdaging voor de specifieke groep jonge onervaren leidinggevenden groter dan voor anderen: hoe weet je immers wat realistisch is, wanneer je geen groot referentiekader hebt opgebouwd?
  2. Je hebt de doelen uit de managementvergadering gekopieerd, maar niet vertaald naar het niveau waar jij leiding aan geeft. Stel, je bent verantwoordelijk voor de logistiek. Het managementteam heeft besloten dat de doelstelling is: “De doorlooptijd van de klantorders 20% verlagen”. Een mooi doel, maar wanneer je het niet vertaalt naar waardevolle doelstellingen voor jouw afdeling, begrijpt niemand in het magazijn wat ze moeten doen. Na vertaling zou een van de doelstellingen kunnen zijn: “De voorraad is zo opgeslagen dat we elke order in maximaal 15 minuten bij elkaar hebben verzameld”. 
  3. Het doel wordt niet concreet gemaakt. In het boek ‘The one minute manager1’ schetsen K. Blenchard en J. Johnsen een schitterend beeld van wat veel (jonge) managers doen, wanneer het gaat over doelen stellen: ze maken niet duidelijk wat het doel is en wanneer het behaald is. De analogie wordt door Blenchard en Johnsen geschetst met een bowlingbaan, waarbij je als medewerker wel opdracht hebt gekregen je best te doen om elke dag de bal over de baan richting de kegels te laten rollen, maar vervolgens moet wachten totdat een manager z’n hand opsteekt en zegt: “Vier!… Je hebt er vier gemist!” Het omgekeerde zou de werkelijkheid moeten zijn. De doelen moeten voor de teamleden zo helder zijn, dat ze bij het behalen van het gehele doel (strike!) een kreet van opwinding uitschreeuwen. Dit kan alleen als je je als manager aan de voorkant verplicht om de doelstellingen glashelder te omschrijven. 
  4. Startende leidinggevenden willen zich nogal eens verliezen in hun ‘voorbereidende werk’. Dat betekent uren achter een computer zitten en tot in finesse overdenken, uitrekenen en plannen wat de doelstellingen moeten worden om vervolgens in een kort e-mailtje deze doelstellingen mede te delen… Het effect hiervan is laag: veel van het denkwerk gaat verloren, het team voelt zich niet geraakt door de doelen en de teamleden gaan eerder in verzet dan dat ze in beweging komen. 
  5. Gebrek aan focus. Zoals iedereen wel weet: alles tegelijk willen doen, leidt tot weinig resultaat. Niet alle onderwerpen in jouw bedrijf hoeven omgezet te worden in doelstellingen. Kies de belangrijkste onderwerpen, daar waar je de komende tijd het verschil wil maken met je team en kies in dat spectrum slechts enkele onderwerpen. Dit betekent ook dat je deze doelstellingen moet afstemmen met jouw leidinggevende. Anders blijven de opdrachten komen en word je overspoeld met prioriteiten. 

In vier stappen naar heldere doelen voor iedereen in jouw team 

Samenvattend kan zowel uit de theorie als uit praktijkervaring worden afgeleid dat je er als (jonge) leidinggevende baat bij hebt om de doelen glashelder te omschrijven, uitdagend te laten zijn, er helder over te communiceren en er duidelijke feedback op te geven. 

‘Ja, maar dat wordt een hoop werk’, hoor ik je denken. Wees gerust, dat zou weleens mee kunnen vallen. De lastigste stap is besluiten wat je wel en wat je niet wil bereiken de komende tijd, de overige stappen volgen dan vanzelf. Heb je een steuntje in de rug nodig? Hieronder geef ik je vier stappen die jou op weg helpen om je doelstellingen in het team te communiceren: 

Stap 1: Maak van alle onderwerpen die spelen een selectie en bepaal waar je over 1 – 3 maanden wil staan. 

Vooraf een ‘waarschuwing’: trap niet in de Hoe-valkuil. Het gaat er niet om hoe je deze doelen wilt behalen. Het gaat er wel om wat je bereikt wil hebben als de doelstelling behaald is. Dus vraag je eens af: Welke onderwerpen doen er nu echt toe? Wat moet er nu echt veranderd zijn over 3 maanden? En wat kan je reëel uitvoeren binnen 4-8 weken? Moet je dit nog even toetsen bij andere teams, of je baas? Tip hierbij: verplaats jezelf naar 8 weken in de toekomst. Wat moet er dan minimaal gebeurd zijn? En kies hieruit een rijtje van 3 tot 5 onderwerpen. In de woorden van Covey: “begin with the end in mind” 

Stap 2: Bespreek deze doelstelling met je teamlid en bepaal wat zijn/haar aandeel wordt. 

Je kan niemand dwingen om zijn doel te behalen. Hoe meer iemand zijn doelstelling omarmt, hoe groter de kans dat hij het behaalt. Leg de doelstelling (een van de 3 tot 5 doelstellingen die je bespreekt uit het hiervoor gekozen rijtje) dus niet op, maar bespreek het gewenste effect en vraag je teamlid er een duidelijke doelstelling uit te filteren. Als hij dat gedaan heeft, vraag je dan af: is dit doel uitdagend genoeg voor die persoon én is het doel zo omschreven dat er geen onduidelijkheid kan ontstaan over de vraag die je uiteindelijk gaat stellen, namelijk of het doel behaald is? 

Stap 3: Schrijf samen de doelstelling op 

Dit is een belangrijke stap. In deze stap maak je de communicatie over de doelen glashelder en leg je het doel eenduidig vast. Wat te doen? Pak 1 A4 en schrijf de doelstelling in het midden van het blad in maximaal 4 regels op. Waarom? Dit dwingt jou om de juiste focus aan te brengen, het geeft je in korte tijd overzicht op alle lopende doelstellingen en je kan perfect communiceren door alle doelstellingen die je met je teamleden afgesproken hebt op een whiteboard of prikbord te hangen. (En ja, het kan ook digitaal, maar uit het zicht is vaak uit het hart…) 

Stap 4: Evalueer de voortgang 

Is je teamlid aan de slag gegaan met het bereiken van het doel? Laat hem dan zelf vertellen hoe het ermee staat. Probeer te zien wat er goed gaat, ook al had je zelf een hogere verwachting. Elke keer dat je hem een compliment geeft als hij iets heeft gedaan wat hij voorheen niet deed, zal hij zich gesterkt voelen om harder voor het doel te gaan werken. Tip: stuur op een positieve manier bij richting de doelstelling en geef af en toe complimenten. 

En nu actie! 

Wat te doen? Pak je agenda en plan een uurtje ‘denktijd’ in waarin je gaat bepalen wat voor de komende een tot drie maanden de belangrijke doelen zijn die je met je team wil bereiken. Waar wil je staan over drie maanden? Omschrijf de toekomst alsof je er al bent. Ga daarna eens aan de slag met de stappen 2 tot en met 4.  

Wie kan je helpen? 

Hopelijk heb je dit artikel met plezier gelezen. Al haal je er maar één actie uit die jou helpt, dan was het de moeite waard. Wil jij anderen ook op weg helpen, deel dan dit artikel of laat je reactie achter. Ik ben benieuwd hoe het opstellen van doelen je vanaf nu vergaat! 

  • Walstraat 29
    5371 AL Ravenstein
    +31 6 21 21 05 61

  • info@qiezel.nl
    www.qiezel.nl

  • KvK 58157875
    IBAN NL 07 KNAB 0255439288

@2018 www.qiezel.nl Designed by AM Design - Build by Trigona webdesign

Chat openen
1
Waarmee kan ik je helpen?
Heb je een vraag over coaching bij stress en burn-out? Stel deze direct...