Teamrollen

Individuele personen binnen een team zullen bijna automatisch een specifieke rol innemen binnen deze groep. Het innemen van deze verschillende rollen kan veel effect hebben op de ontwikkeling van het team. Het is als manager van groot belang om deze teamrollen te herkennen om hier op de juiste manier op in te kunnen spelen. De manager kan bijdragen aan een positieve ontwikkeling van het team, en het daaruit resulterende positieve resultaat, door de juiste mensen op de juiste plaats te zetten bij een specifieke opdracht. Daarom is het herkennen van teamrollen van groot belang.

Wat is een teamrol?

Een teamrol wordt ook een informele rol genoemd. Deze benaming verwijst naar de spontane rol die door de individuele personen binnen een team wordt ingevuld. De invulling van deze teamrollen zijn niet aan voorgeschreven regels verbonden. Het is een natuurlijk proces waarin de onderlinge verhoudingen tussen een groep mensen zichtbaar worden. Dit is een proces dat bij iedere groepsvorming plaats vindt en wat omschreven kan worden als de ontwikkeling van het groepsklimaat.  

In veel gevallen is de vorming van teamrollen een weerspiegeling van het karakter en het bijbehorende gedrag van de leden binnen het team. Hierdoor worden kenmerkende eigenschappen gevormd waarmee een team zich zal kunnen identificeren. Daarom is het voor een manager van grote waarde om de diverse teamrollen die noodzakelijk zijn voor een succesvolle uitvoer van de opdracht aan (het karakter van) de juiste personen te koppelen. Op deze manier zal de manager een uitgebalanceerde teamsamenstelling kunnen formeren.  

De fasen in de ontwikkeling van teamrollen

Een manager kan invloed uitoefenen op het karakter van een team door diverse persoonlijkheden bij elkaar te voegen. Dit proces zal echter ook spontaan gebeuren als er géén invloed wordt uitgeoefend. Het spontane formeren van de diverse teamrollen vindt in diverse fasen plaats: 

  • De oriëntatiefase (forming) is de fase waarin de groepsleden onbewust voor zichzelf hun plaats in het team bepalen. 
  • De presentatiefase (storming) is de fase waarin de leden van het team hun karakter laten zien. In dit proces wordt een hiërarchie vastgesteld. Er komt duidelijk beweging in de rangorde binnen de groep. 
  • Gedurende de fase van het bepalen van de acceptatiegrens (norming) worden de normen en waarden van een groep vastgesteld. Dit zijn de ongeschreven regels die binnen een team aangehouden worden. 
  • De presentatiefase (performing) kenmerkt de eigen identiteit van een team. Dit is de fase waarin een team dat zich al gevormd heeft zich in bevindt. Deze fase zal ook een langere tijd kunnen duren, vaak totdat er een significante verandering binnen een team plaatsvindt.  
  • De evaluatiefase (reforming), zal zichtbaar zijn als de structuur van het team aan verandering onderhevig is. Deze fase kenmerkt het einde van een tijdperk of het geval dat er één of meer individuele leden andere ideeën hebben ten opzichte van de rest van de groep. Er zal een splitsing binnen de groep plaatsvinden. Gedurende deze fase speelt de manager een belangrijke rol om de groepsverhoudingen te herstellen.

Gedurende de presentatiefase zullen de diverse teamrollen zich formeren. Hierbij wordt duidelijk dat een bepaalde sociale rol verwachtingen schept met betrekking tot het gedrag. 

De rolverdeling zal hoofdzakelijk plaatsvinden op basis van drie criteria:

  • De persoonlijkheid van de individuele leden;
  • De expertise of kennis van zaken van de individuele leden;
  • De sociale positie en bijbehorende status van de individuele leden.

Synergie in teamontwikkeling

Bij de meest ideale invulling van de teamrollen zou er een hecht verband moeten zijn tussen de persoonlijkheden van de diverse leden en de effectiviteit van het team. Dit geeft de grote toegevoegde waarde van de invloed van goede manager bij het formeren van een team aan.   

Er zijn door de jaren heen verschillende onderzoeken gedaan naar teams, teamontwikkeling en de rollen die mensen hierin kunnen hebben. Hierbij werd gezocht naar een antwoord op de vraag waarom het ene team wel in staat is om specifieke doelstellingen te bereiken en andere teams juist niet. 

Bij deze onderzoeken werd snel duidelijk dat de rolverdeling van de individuele teamleden de basis vormt van de prestaties van een team. Hieruit blijkt dat zelfs een team dat bestaat uit een groep briljante personen niet de optimale effectiviteit heeft (en zelfs verre hiervan zal presteren) als er geen sprake is van een georganiseerde structuur en interactie binnen een team. 

De conclusie die hieruit getrokken kan worden is dat het werken in teamverband effect heeft op de productiviteit van een team. De optelsom van de gecombineerde waardes is groter dan de individuele bijdrage. Dit wordt ook wel synergie genoemd. De aanwezige potentie van een groep is immers de som van hetgeen alle groepsleden gezamenlijk kunnen presteren met betrekking tot arbeidsproductiviteit en efficiëntie. 

De belangrijkste denkers over teamrollen

Vanaf de jaren ‘30 werden er diverse rollentheorieën ontwikkeld op basis van diverse perspectieven. De Amerikaanse socioloog, filosoof en psycholoog George Herbert Mead was de eerste die onderzoek deed naar het effect van teamrollen. Hij kwam met een theorie over symbolisch interactionisme. Elton Mayo doceerde in zijn theorie dat een informele groep een belangrijke aanvulling kan zijn op een formele organisatie en dat de sociale druk hierbij een bepalende rol speelt. Met deze theorie verschoof de focus van rationele processen naar de interactie tussen verschillende mensen. 

Bij de verschillende onderzoeken die daarop volgden verschoof de focus naar de groepsdynamiek waarin onderscheid gemaakt werd tussen taakrollen en sociaal-emotionele rollen. Daarnaast werd er meer de nadruk gelegd op de teamleden in tegenstelling tot de vormgeving van de manier waarop leiding werd gegeven aan de teams. 

Interaction process analysis van Robert F Bales

In de Interaction Process Analysis (IPA) theorie van Robert F Bales (1950) wordt een methode beschreven voor het observeren, onderscheiden en categoriseren van de sociale interactie tussen teamleden. Hiermee was hij één van de eersten die de communicatieprocessen in kleine besluitvorming groepen onderzocht. Hiermee speelde hij een belangrijke rol in de ontwikkeling van het inzichtelijk maken van teamrollen.

De IPA is een op categorieën gebaseerd systeem en weerspiegelt de verschillen tussen de reacties met betrekking tot de kenmerken van een discussie. Hierbij werd er vanuit gegaan dat de bijdragen aan de discussie doelgericht waren om de groep naar een gewenste- of optimale uitkomst te leiden. 

In de Interaction Process Analysis theorie wordt onderscheid gemaakt tussen twaalf soorten reacties die in teamverband gegeven kunnen worden:

Positieve sociaal-emotionele reacties:

  • 1 Toont solidariteit
  • 2 Toont ontspanning
  • 3 Toont instemming

Beantwoordende taak gerelateerde reacties:

  • 4 Geeft suggesties
  • 5 Geeft advies
  • 6 Geeft richting

Vragende taak gerelateerde reacties:

  • 7 Vraagt suggesties
  • 8 Vraagt advies
  • 9 Vraagt richting

Negatieve sociaal-emotionele reacties:

  • 10 Toont afkeuring
  • 11 Toont Spanning
  • 12 Toont Vijandigheid 

Uit dit model kunnen de volgende relationele conclusies worden getrokken met betrekking tot conflicten:

  • Reactie 1 geeft wederzijdse integratieproblemen met reactie 12 
  • Reactie 2 geeft wederzijdse spanningsproblemen met reactie 11 
  • Reactie 3 geeft wederzijdse besluitvorming problemen met reactie 10
  • Reactie 4 geeft wederzijdse beheerproblemen met reactie 9
  • Reactie 5 geeft wederzijdse evaluatie problemen met reactie 8
  • Reactie 6 geeft wederzijdse oriëntatieproblemen met reactie 7

Een consistent kenmerk van de IPA is een systeembenadering. Hierbij is wordt evenwicht gezien als een sleutelbegrip. Groepsleden streven naar een evenwicht tussen focus op de taak en interpersoonlijke relaties binnen de groep. Deze aanname wordt in dit model weergegeven door de bijdragen aan de discussie in te delen als taak die een rationeel karakter heeft. 

De in-groep en de uit-groep van George Graen

Een rollentheorie die hierop volgde was de theorie van George Graen. Hij richtte zich op de verhouding tussen de manager en de medewerkers waarbij er onderscheid gemaakt wordt tussen medewerkers met veel onderhandelingsruimte en medewerkers met minder onderhandelingsruimte. Deze onderverdeling wordt ook wel gezien als de in-groep en de uit-groep. De in-groep wordt hierbij gezien als de groep waarmee iemand zich wil identificeren (sociale identiteit), de uit-groep is juist de groep waarmee iemand zich niet wil identificeren. 

Er wordt bij dit model een onderscheid gemaakt tussen passieve ontvangers van een opgelegde rol en actieve ontvangers (de active rolverdeling en de passieve rolverdeling). Hierbij speelt het wederzijdse verwachtingspatroon een belangrijke rol evenals organisatorische factoren, eigenschappen van de personen en interpersoonlijke factoren. 

Teamrolmanagement van Belbin

De meest bekende theorie over teamrollen is ontstaan na intensief onderzoek van dr. Meredith Belbin. Hierin werd een ideale rolverdeling binnen een team ontwikkeld door het vaststellen van persoonlijkheidsfactoren. Het negen jaar durende onderzoek is gericht op de effectiviteit van managementteams van diverse samenstellingen. Hierbij werd het onderlinge gedrag en de resultaten van meerdere teams vergeleken op basis van factoren als het vragen, informeren, voorstellen, tegenspreken, delegeren, bouwen en becommentariëren. 

Teamgroei ontwikkelen door de kracht van het samenwerken

De conclusie was dat teams met de meest intelligente personen vaak een minder resultaat wisten te realiseren dan teams van een andere samenstelling. Gebrek aan besluitvorming, uit de hand lopende discussies waarbij het persoonlijke belang boven het zakelijke belang werden gesteld en het zoeken naar fouten van anderen waren de voornaamste oorzaken hiervan. 

De teams werden onder andere ingedeeld in de volgende persoonlijkheidsdimensies:

  • Stabiele extraverten met de nadruk op de samenleving;
  • Bezorgde extraverten met de nadruk op intensieve banen met druk op het team;
  • Stabiele introverten die vooral werken in een kleine groep;
  • Bezorgde introverten die het liefst zelfstandig werken.

De groep stabiele extraverten bleken het meest succesvol, de groep bezorgde introverten het minst. De andere groepen waren afhankelijk van stabiliteit. De sleutel voor succes bleek het in gang zetten van zowel interne- als externe communicatie. Uit het onderzoek werd snel duidelijk dat de grootste teamgroei werd ontwikkeld door de kracht van het samenwerken.

De verschillende teamrollen binnen een team

Het volgende onderzoek was gericht op de verschillende teamrollen in een team. Hierbij werd een vergelijk gemaakt tussen teams die geheel bestonden uit uitvoerders en teams die juist niet bestonden uit uitvoerders. De uitvoerende teams bleken door het ontbreken van creatieve ideeën en flexibiliteit niet succesvoller dan het team zonder uitvoerders. Daarnaast kwam uit de onderzoeken naar voren dat succesvolle teams uit niet teveel creatieve geesten moesten bestaan. Als tijdens brainstormsessies teveel ideeën naar voren werden gebracht, vielen de echt goede ideeën veel minder op en kregen minder aandacht. Teams die als geheel een grote creatieve opbrengst hadden, waren succesvoller door het uitwerken van slechts enkele goede plannen.

De volgende stap in het onderzoek was het aanstellen van een leider. Hierbij werden de karaktereigenschappen van de leiders van de best presterende teams vergeleken met de eigenschappen van de leiders van de gemiddeld of slecht presterende teams. Hieruit kwam de visie naar voren dat leiderschap een belangrijk onderdeel is van het succes of het falen, maar ook dat de ideale leider niet bovengemiddeld creatief of intelligent hoeft te zijn. De meest belangrijke factoren voor het succes van een leider bleken het vertrouwen van het team in combinatie met de juiste toewijding aan de doelstellingen. De rol van leider werd het meest succesvol ingevuld door de personen die veel gelijkenissen hadden met de overige teamleden.

Het herkennen van de rolverdeling binnen een team

Uit onderzoek naar het gedrag van de succesvolle teams ontstonden omschrijvingen van de karakteristieke eigenschappen die de diverse teamleden in een uitgebalanceerd team moeten hebben. Door deze omschrijving als blauwdruk te gebruiken bij het samenstellen van een team, zou deze in staat moeten zijn om op een efficiënt mogelijke wijze tot prestaties te komen. Het herkennen van de rolverdeling binnen een team is dan ook van essentieel belang om op een juiste wijze de karakters van de diverse personen te koppelen. 

Belbin stelde dat ieder teamlid tegelijkertijd drie rollen zal vervullen. De toewijzing van een specifieke rol hangt af van factoren als persoonlijkheid, mentale vaardigheid, waarden en motivatie, invloeden uit de omgeving, ervaring en het persoonlijk vermogen om een rol te vervullen. Deze rollen zijn op de volgende manieren te onderscheiden: 

  • Een functionele rol op basis van kennis en ervaring;
  • Een organisatorische rol op basis van de rang in de organisatie;
  • Een gedragsrol op basis van iemands persoonlijkheid.

Relatie van teamrollen en conflicten binnen een team

Belbin formuleerde negen kenmerkende gedragsrollen en samenwerkingsvarianten die gezamenlijk een team kunnen vormen. Iedere team rol zal een karakteristieke waarde aan het team kunnen toevoegen door kennis van zijn eigen toegevoegde waarde en beperkingen. De teamrollen zullen hierdoor complementair zijn en een relatie met elkaar kunnen vormen maar ook zorgen voor conflicten binnen een team. De negen rollen van Belbin zijn:

Nadruk op sociaal:

  • De brononderzoeker; enthousiast en op zoek naar nieuwe kansen en mogelijkheden maar kan té optimistisch zijn en interesse verliezen.
  • De groepswerker; goed in samenwerken, oplettend en diplomatiek ter voorkoming van conflicten maar deze conflictvermijding kan leiden tot besluiteloosheid.
  • De coördinator; komt zelfverzekerd en volwassen over, geeft een helder beeld over doelstellingen en herkent de mogelijkheden van een ander. Hierdoor kan deze persoon te delegerend overkomen.  

Nadruk op denken:

  • De plant; deze creatieve geest lost alle problemen zelfstandig op maar kan in deze drang vergeten te communiceren.
  • De monitor; oogt somber en kritisch. Deze persoon overweegt alle opties maar kan hierin ook doorslaan en weinig inspirerend overkomen.
  • De specialist; gemotiveerd en toegewijd door specialistische kennis en vaardigheden maar kan hierdoor ook teveel in de diepte doorslaan en te weinig in de breedte bijdragen.

Nadruk op actie:

  • De vormer; houdt van uitdagingen en is dynamisch. Deze persoon werkt goed onder druk maar kan door dit gedrag ook provocerend werken.
  • De uitvoerder; Deze betrouwbare persoon werkt praktisch en efficiënt bij het omzetten van ideeën in daadwerkelijke acties maar reageert niet even snel bij nieuwe situaties.
  • De afronder; Deze persoon is plichtsgetrouw, bezorgd en vaak perfectionistisch maar heeft moeite om te delegeren en kan overbezorgd zijn.

De kennis over teamrollen als leidinggevende toepassen in een team

Deze formulering van teamrollen is bedoeld om sterkte-zwakte analyses van teams te maken. Het model kan inzichten geven met betrekking tot de werking van teams. Deze kennis over teamrollen kan een leidinggevende toepassen bij het samenstellen van een team en bij het afbakenen van taken. 

De inzetbaarheid van een specifieke rolverdeling kan afhankelijk zijn van de fase waarin een team of project zich bevindt. Ook hierin heeft Belbin een onderscheid geformuleerd met daaraan het belang van de verschillende teamrollen gekoppeld:

  1. Vaststelling van behoeften (een belangrijke rol voor de vormer en coördinator)
  2. Ideeën bedenken (een belangrijke rol voor de plant en brononderzoeker)
  3. Opstellen van plannen (een belangrijke rol voor de monitor en specialist)
  4. Realisatie van ideeën (een belangrijke rol voor de brononderzoeker en groepswerker)
  5. Samenstelling van het team (een belangrijke rol voor de uitvoerders en coördinatoren)
  6. Afronding van de opdracht (een belangrijke rol voor de afronder en uitvoerder)

Het samenbrengen van karakters en personen tot een team van efficiënt samenwerkende teamleden

Veel mensen kunnen meerdere rollen vervullen. Naast de natuurlijke en de mogelijke rollen kan er ook onderscheid gemaakt worden in de incidenteel inzetbare rollen en de absoluut te vermijden rollen. Een goede manager zal zich onderscheiden door de kunst van het samenbrengen van karakters en personen om op deze manier een team van efficiënt samenwerkende teamleden te vormen, die in staat zijn om een specifieke taak efficiënt uit te voeren. Dit kan dus gezien worden als letterlijke teambuilding.

De samenstelling van een team zal afhangen van de karaktereigenschappen van het takenpakket waarbij het géén gegeven is dat voor iedere taak ook iedere rol moet worden ingevuld. De uitgebalanceerde mix van de samenstelling van functionele- en teamrollen zal de sleutel zijn voor succes. 

Teamrol management zal ingezet kunnen worden bij het heroverwegen van de samenstelling van een bestaand team of de vormgeving van een nieuw team (het invullen van vacatures). Het is een handig instrument om de toegevoegde waarde van diverse karakters in kaart te brengen en een eventuele overlap te signaleren. Daarnaast is het een uitstekend middel om conflicten met bepaalde combinaties te ondervangen. 

Het model kan ingezet worden bij de ontwikkeling van leiderschap in combinatie met de ontwikkelfase van een team. Het helpt bij het in kaart brengen van het ontbreken van persoonlijkheidstypen en ter voorkoming dat de groeifase van een team zal stagneren doordat een team te eenzijdige samenstelling heeft.

Deel onze berichten!
  • Walstraat 29
    5371 AL Ravenstein
    +31 6 21 21 05 61

  • info@qiezel.nl
    www.qiezel.nl

  • KvK 58157875
    IBAN NL 07 KNAB 0255439288

@2018 www.qiezel.nl Designed by AM Design - Build by Trigona webdesign

Interessant artikel? Help ons het te delen!

Facebook
Facebook
LinkedIn