Werktijd besparen door vaker te overleggen?

Stel, jij besluit morgen dat het tijd is voor een coach. Dan is de kans groot dat je in een van de eerste gesprekken vertelt over je drukke leven als jong leidinggevende, dat je moeite hebt met overzicht houden op de grote hoeveelheid taken die je moet uitvoeren én dat je soms niet weet waar je moet beginnen. Zouden we nu al jouw activiteiten eens naast elkaar zetten, hoeveel uren per week ben je dan gepland aan het overleggen? Waarschijnlijk zit jij bij de groep die van de vijf werkdagen een tot twee volle werkdagen per week (ervaringsgegevens) doorbrengt in geplande overlegmomenten. Zou daar een van de redenen kunnen liggen voor het feit dat jij het te druk hebt? 

Maar wat is er mis met al deze overlegmomenten? Het afstemmen van de werkzaamheden binnen en buiten de afdeling is toch nodig? Inderdaad, in principe is er niets mis met een aantal goed georganiseerde vergaderingen. Maar wanneer je agenda langzaam overstroomt, is het goed om kritischer naar al deze vergaderingen, overlegmomenten, bila’s, routines en noem ze maar op te kijken. Dat zou een mooie zakelijke doelstelling zijn!

 

Vergaderen, hoe vaak en met wie: een complexe vraag? 

Dus je wilt minder tijd besteden aan vergaderen? Dan is het goed om een onderscheid te maken tussen de vergaderingen die jij inplant en vergaderingen waarbij je gevraagd wordt aanwezig te zijn. Bij de groep vergaderingen en overlegmomenten waarbij je gevraagd wordt aanwezig te zijn, zou je je de tijd die je aanwezig bent drastisch kunnen verkorten. Daarover lees je meer in een latere blogpost. Voor de groep vergaderingen die jij zelf inplant (vergaderingen met je teamleiders, met andere afdelingsmanagers, bilaterale overleggen, een-op-een-voortgangsgesprekken, projectoverleggen, etc.) zou je eens kunnen beginnen met een schema te maken dat antwoord geeft op de volgende vraag: 

“Welke informatie-uitwisseling moet plaatsvinden tussen wie en hoe frequent?” 

Door voor jezelf een antwoord te vinden op deze vraag, voorkom je een aantal tijdconsumerende gewoontes én train je jezelf in aandacht schenken aan de juiste gewoontes.

  • Als manager ben je in verschillende vergaderingen dezelfde informatie aan het geven aan verschillende mensen, terwijl dit in één keer kan. 
  • Informatie wordt niet gelijktijdig of via de leidinggevende bekend gesteld, waardoor er onrust, roddel, klaaggedrag, etc. ontstaat in de afdeling. 
  • Een gebrekkige structuur (wanneer wordt wat overlegd en met wie?) leidt tot onduidelijkheid, waardoor je frequenter uitleg aan het geven bent dan nodig. 

Dus een structuur creëren die een complexe vraag als “Welke informatie-uitwisseling moet plaatsvinden tussen wie en hoe frequent?” is behulpzaam, maar helaas niet eenvoudig. Daarom zou je bijvoorbeeld de volgende stappen kunnen doorlopen: 

In drie stappen naar een tijdwinnende vergaderstructuur 

Stap 1 – Groeperen 

In de eerste stap ga je alle partijen met wie je nu overlegt indelen in groepen. De vraag hierbij is: hoe groot kan ik een groep maken zodat wanneer ik ze bij elkaar zet, het uitwisselen van informatie voor alle personen in de groep zin heeft? 

Voorbeeld. Je geeft leiding aan een productieafdeling met daarin twee shiftleaders die elk vijftien werknemers aansturen. Daarnaast heb je een administratieve medewerker die jou ondersteunt en twee afdelingen waar je van afhankelijk bent (voor het gemak inkoop en verkoop genoemd). Je komt tot de volgende groepen: 

  • Groep 1: alle medewerkers (15+15+1+1+1) waaraan je leidinggeeft 
  • Groep 2: Je shiftleaders plus de administratieve medewerker 
  • Groep 3: Manager-inkoop & manager-verkoop 
  • Groep 4: Elke individuele medewerker die direct verantwoording aan jou aflegt is een ‘groep’ 

Stap 2 – Informatie-uitwisseling 

In deze tweede stap vraag je je af: welke informatie heeft elke groep nodig? En welke informatie wil elke groep kwijt? Als voorbeeld zou je tot het volgende kunnen komen:  

“Als ik groep 1 bij elkaar zet, dan wil ik meer algemene mededelingen kunnen doen, terwijl de leden van groep 2 echt met elkaar willen brainstormen over de komende acht tot tien weken, een actieplan willen maken en concrete afspraken willen maken. Daarnaast heeft iedereen behoefte aan een-op-een gesprekken in een sfeer van vertrouwen. Met groep 4 wil ik dus individueel spreken over voortgang, persoonlijke ontwikkeling, arbeidsomstandigheden, etc.” 

Stap 2b – Lijst maken van onderwerpen (‘de agenda’) 

Wanneer je de groepen hebt bepaald, is het handig om voor jezelf per groep een lijstje te maken met punten die je tijdens elk overleg wil bespreken. Deze ‘gesprekspuntenlijst’ kan je gedurende de dagen dat er geen overleg is altijd paraat hebben om zaken die besproken moeten worden, alvast een plek te geven. Meer hierover in een later  blog….  Eerst wat voorbeelden:

Voorbeelden 

Groep 1 – Algemene mededelingen, huishoudelijke mededelingen, planning komende tijd, bijzondere projecten, feedback uit groep. 

Groep 2 – Gemaakte afspraken, behaalde resultaten, planning & primair proces, randvoorwaardelijke zaken, verbetermogelijkheden. 

Groep 3 – Ontwikkeling klantorders, S&OP, Voorraad en beschikbaarheid, etc. 

Groep 4 – Alle zaken die in een functionerings- of beoordelingsgesprek aan bod komen. 

Stap 3 – Frequentie bepalen 

Hoe vaak moet je nu eigenlijk écht om tafel met elkaar? Welke frequentie is nu eigenlijk echt nodig voor jou om met een goed gevoel leiding te kunnen geven?  

Het is behulpzaam om hier een goed onderscheid te maken tussen twee vormen van overleg. Ten eerste kan je werken met momenten waarop je kort en bondig informatie deelt, zodat iedereen op korte termijn verder kan (denk aan de agenda voor die dag of week, antwoorden van klanten en leveranciers op vragen, vragen van andere afdelingen die door jouw afdeling opgelost moeten worden, etc.). Ik noem dit een type-A overleg. Dit wordt ook wel een week- of dagstart genoemd, andere termen zijn opstart-meeting, Cake-op-de-week, etc. Deze momenten duren kort (10 tot 15 minuten), kunnen frequent gehouden worden en gaan over zaken die op korte termijn spelen. 

Aan de andere kant zijn er de vergaderingen die langer duren, het zogenaamde type-B overleg. Doordat je alle dagelijkse afstemmingszaken in een ‘dagstart-bijeenkomst’ gaat doen, blijven deze langere vergaderingen schoon van de dagelijkse beslommeringen en gaan ze over wezenlijke zaken die de toekomst van jouw afdeling bepalen. Denk hierbij aan het bespreken van middellange termijn-doelen, keuzes in projecten die wel en niet uitgevoerd gaan worden, het genereren van ideeën en plannen, etc. 

Hoe helpt deze structuur mij tijd te besparen? 

Doordat je frequent een kort type-A overleg voert, blijft een type-B overleg schoon van alle dagelijkse beslommeringen. Dat betekent dat je een type-B overleg kan voeren dat veel meer gericht is op de zaken die van belang zijn, en dus meer kwaliteit en output kan genereren in kortere tijd dan voorheen. Vaker overleggen volgens een vaste structuur scheelt je dus tijd, vergroot de betrokkenheid van alle medewerkers én geeft anderen meer verantwoordelijkheid, uitdaging en voldoende werk. Heel veel plezier met het bereiken van die doelstelling!

  • Walstraat 29
    5371 AL Ravenstein
    +31 6 21 21 05 61

  • info@qiezel.nl
    www.qiezel.nl

  • KvK 58157875
    IBAN NL 07 KNAB 0255439288

@2018 www.qiezel.nl Designed by AM Design - Build by Trigona webdesign

Chat openen
1
Waarmee kan ik je helpen?
Heb je een vraag over coaching bij stress en burn-out? Stel deze direct...